Il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza – CCII (DLgs. 14/2019) è stato recentemente modificato e integrato (Dlgs 83/2022) con gli obblighi che già erano in capo all’Organo Amministrativo e all’Organo di Controllo.
INDICE
1. CODICE DELLA CRISI, ADEGUATI ASSETTI ↑
La normativa impone agli Amministratori e ai Sindaci di curare che l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni della società in modo da rilevare tempestivamente la crisi e la perdita di continuità aziendale. Ciò al fine di permettere di adottare misure idonee attraverso strumenti di programmazione mirati a scongiurare la crisi dell’impresa.
Tale obbligo viene imposto sia all’imprenditore che operi in forma societaria, sia a quello che operi in forma individuale che deve adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato della crisi, e pertanto la necessità, anche in questo caso, di dotarsi di adeguati assetti. Sempre tale norma impone alle società dotate di un organo di controllo, che questo segnali all’organo amministrativo la sussistenza dei presupposti per la presentazione dell’istanza di accesso alla composizione negoziata della crisi.
Peculiarità degli assetti
In particolare, la norma integrata prevede che gli assetti debbano consentire di:
- rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale svolta dal debitore;
- verificare la non sostenibilità dei debiti e l’assenza di prospettive di continuità aziendale per i dodici mesi successivi e i segnali di allarme;
- ricavare le informazioni necessarie a seguire la lista di controllo particolareggiata e a effettuare il test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento introdotti dal D.L. 118/2021.
Il CCI definisce sia il concetto di crisi quale “stato del debitore che rende probabile l’insolvenza e si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei successivi dodici mesi” sia quello di insolvenza quale “stato del debitore che si manifesta con inadempimenti o altri fatti esteriori i quali dimostrino che il debitore non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni”.
Si deve tener presente che molto spesso nelle realtà di minori dimensioni, a gestione familiare, molto diffuse nel nostro paese, l’assunzione delle decisioni viene influenzata dalla sfera familiare dell’imprenditore e avviene senza che vi sia a disposizione un adeguato Set informativo basato sia su dati consuntivi e che prospettici. Spesso, in tali realtà, l’implementazione di adeguati assetti viene valutata eccessivamente onerosa e non considerata necessaria al fine di poter presidiare la continuità aziendale. Il D.L. 118/21 e il CCI rimarcano la responsabilità dell’imprenditore nell’attuare un sistema di governance, presupposto indispensabile per consentire di disporre non soltanto di informazioni storiche ma anche e soprattutto di informazioni prospettiche affidabili, che consentano di anticipare l’emersione della crisi.
2. CODICE DELLA CRISI, ASSETTI ORGANIZZATIVI ↑
In via esemplificativa gli assetti organizzativi possono essere implementati mediante la formalizzazione di organigrammi, funzionigrammi, con indicazione di deleghe, funzioni e poteri, un adeguato Sistema IT e attraverso congrui flussi informativi. Nelle imprese meno strutturate, risulterà determinante quantomeno definirli e formalizzarli, in funzione delle specifiche attività di pertinenza dei soggetti che esercitano il governo dell’impresa.
3. CODICE DELLA CRISI, ASSETTI AMMINISTRATIVI ↑
Al contempo l’assetto amministrativo può essere implementato mediante l’introduzione di procedure che consentano il corretto svolgimento delle attività aziendali e la produzione di informazioni valide al fine di verificare le performance aziendali.
4. CODICE DELLA CRISI, ASSETTI CONTABILI ↑
Infine, gli assetti contabili possono essere implementati attraverso l’introduzione di strumenti quali bilanci intermedi, Business plan, budget almeno annuali e Budget di tesoreria.
A prescindere dalle dimensioni e dalle caratteristiche dell’impresa, un sistema di contabilità generale non può dirsi adeguato se non è supportato da un sistema di rilevazioni contabili in grado di rappresentare i fatti gestionali sotto il duplice aspetto finanziario ed economico-patrimoniale.
Best practice – le buone abitudini dell’organo amministrativo
I compiti dell’organo amministrativo, possono essere riassunti in queste “best practice” che già le aziende strutturate pongono in essere:
- esaminare e approvare il piano industriale della società, monitorandone periodicamente l’attuazione e valutando il generale andamento della gestione;
- definire il sistema di governo societario della società;
- valutare l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società, con particolare riferimento al sistema di controllo interno e di gestione dei rischi;
- definire la natura e il livello di rischio compatibile con gli obiettivi strategici della società.
Di seguito gli strumenti maggiormente significativi e utili all’organo amministrativo, al fine di implementare tutti gli opportuni presidi ed assecondare tutti gli adempimenti normativi.
5. PIANO INDUSTRIALE ↑
Il piano industriale è la rappresentazione delle strategie e delle azioni previste per raggiungere gli obiettivi definiti dal management e può essere suddiviso in due parti, una di natura qualitativa (industriale) e l’altra di natura quantitativa (economico-finanziaria). La prima, quella qualitativa, descrive, tra le altre, la strategia applicata e quella ipotizzata per il futuro, i risultati attesi e le azioni da realizzare per il loro raggiungimento.
Nel caso in cui il piano sia sviluppato in un contesto di crisi e lo stesso sia finalizzato alla sua soluzione in continuità, lo stesso dovrà anche descrivere le cause che hanno originato la crisi, ovvero tutti gli elementi che hanno concorso al progressivo conclamarsi del declino dell’attività. Maggiormente puntuale ed approfondita sarà la comprensione delle cause della crisi, più elevato sarà il grado di incisività del risanamento descritto nelle strategie di intervento.
6. BUDGET ↑
Il budget è il documento programmatico di carattere amministrativo-contabile che, con riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo (tipicamente un esercizio), è costituito, in estrema sintesi, da un bilancio preventivo. Tale documento risulta determinante per poter determinare il Debt Service Coverage Ratio (DSCR).
7. CASH FLOW PREVISIONALE ↑
I dati e le informazioni che riguardano aspetti prettamente finanziari dell’organizzazione vengono generalmente esposti nel cash-flow, Il buono stato di salute dell’organizzazione, invece, può essere monitorato tramite il calcolo della posizione finanziaria netta. Il CCI, come già sopra esposto chiede che venga calcolato un Cash- flow prospettico a 12 mesi rolling. Questo genere di informazioni, ad oggi vengono formalizzate solamente nelle imprese maggiormente strutturate. Lo sforzo richiesto da tale normativa risulta quello di formalizzare ciò che è già presente nella “testa” degli imprenditori-soci di piccole e medie imprese.
8. CONCLUSIONI ↑
Le informazioni desunte da questo tipo di analisi devono necessariamente comprendere tutti gli ambiti aziendali per soddisfare il requisito della completezza, dovranno essere scelti i dati più rilevanti e pertanto significativi circa la “capacità dell’organizzazione di creare valore nel breve, medio e lungo termine” dovranno essere quanto più chiari anche di fronte a elementi complessi in modo da poter essere utilizzabili e comprensibili da ogni utilizzatore.
A un’analisi più approfondita, si può notare come quanto sopra esposto sia già da anni implementato all’interno delle imprese più strutturate e di maggior successo e che, l’obiettivo della nuova normativa, sia di far attuare queste best practice a tutti gli imprenditori, con le dovute limitazioni in proporzione alla complessità ed alle dimensioni aziendali.
Oggi più che mai l’attività d’impresa richiede una piena consapevolezza, per evitare che i fattori interni ed esterni che la condizionano si tramutino in possibili cause di crisi. Sta al management manifestare una adeguata sensibilità ai cambiamenti per evitare di sottostimare o, ancor peggio, non rilevare eventuali primi segnali di difficoltà nella gestione. Per rilevare con tempestività questi segnali è pertanto necessario predisporre processi che evidenzino le discontinuità dell’attività rispetto agli obiettivi prefissati.
